リーダーシップ論コラム６．「リーダーシップ人材」の選出
先述の通り、不器用人材は戦略的素質を持っています。大体強いコンプレックスを持っていますので、磨けば相当な「リーダーシップ人材」になります。ミスが多く、モノ覚えもあまりよくないけれど、ひたすら努力ができる人材を如何に見つけられるか？がポイントとなります。
人が成長する原動力は「コンプレックス＝憧れる力」です。これが「努力」に直結します。脳科学コラムで記載しましたが、「努力できる」は才能です。
小出監督が何の実績もない高橋尚子さんに可能性を見出したのはこの点にあります。何でもそつなくこなせる人材が大成しないのは「憧れる力」が弱い為です。成長する原動力が足りません。
・人間とチンパンジーの子供の一番大きな違いは「憧れ」。「憧れる力」こそ、人と
動物とを分かつ。
『組織サバイバルの教科書 韓非子』守屋淳著 日本経済新聞発行社発行
「リーダーシップ人材」が開花し、「未来への戦略眼」を持つようになると、周囲の④雑音に惑わされません。
・変革のなかで課題を設定するとき、自分だけが周りのメンバーと意見が違うことが
ある。この時集団圧力に負けて（長いものに巻かれて）、自分が正しいと思う意見を
述べなかったり、撤回してしまうことがあげられる。変革は、まず成功しない。
・利害調整型の人材はとかく衝突を回避するため、トップマネジメントの器ではない。
礼儀や人間関係を気にするあまり、時には言うべきことを物申すという場面は期待
できない。利害調整型の人材は、変革を始めるとか、不可避の衝突をことのほか恐れ
ており、できる限り避けて通ろうとする。
『リーダーシップの教科書』 グロービス経営大学院著 ダイヤモンド社発行
・モノゴトを反応的に浅く捉え、自分の経験則でしかうごけないようでは、組織を変革
するリーダーにはなれない。周りからよく思われようと迎合してしまうタイプもリー
ダーにはなれない。組織を変革する時には必ず抵抗があり、批判の声も耳に入るた
め、それに耐えられるタイプでないと、腰砕けになる。
『学習する組織 現場に変化のタネをまく』高間邦男著 光文社新書発行
「リーダーシップ人材」になるためには営業経験が必須です。現場感覚のない未来図
は絵にかいた餅にしかすぎません。
・営業経験の最大の意義は、１対１の折衝を無数に行う業務であることだから。しばし
ば指摘されるように、結局ビジネスは「1対１」なのだ。
『なぜ、あなたがリーダーなのか』 ロゴ・ゴーフィー ガレス・ジョーンズ著 英治出版発行
