リーダーシップ論コラム４．「リーダーシップ人材」の限界

「リーダーシップ人材」の限界は、「他の意見をなかなか受け入れることができない」点です。なぜか？「リーダーシップ人材」は、他の人には見えていない未来の景色が鮮明に見えています。同レベルの異なる意見は「なるほど」と大いに参考にしますが、未来の景色が見えていない凡庸な意見を基本許すことができません。スティーブ・ジョブス氏、本田宗一郎氏が典型的です。

自分よりも上層部人材の意見が的外れな場合、未来の景色が壊されかねません。「リーダーシップ人材」は、熱心且つあまりにも不器用すぎるため、その上層部人材と議論で衝突、結果ほぼ失敗します。「リーダーシップ人材」が組織の政治力で潰されるのは、この点にあります。

それではどうすればよいか？

「リーダーシップ人材」は、「マネジメント力」が強い人材に欠点を補ってもらう事が大切です。本田宗一郎と藤沢武夫、スティーブ・ジョブスとティム・クックのコンビなどが典型的です。

〇「リーダーシップ人材」には「マネジメント人材」の支援が不可欠

・変革を起こすことがリーダーシップの役割であり、変革の方向性を決めるのはリーダ

　ーシップの基本。計画の立案はマネジメントプロセスであり、変革ではなく、結果を

　秩序立って生み出すよう設計される。

ダイヤモンド・ビジネスレビュー『リーダーシップの教科書』ダイヤモンド社発行

そもそも「マネジメント人材」とは何か？を踏まえた上で、「リーダーシップ人材」に

は、どのような「マネジメント人材」が必要か？を次回記載します。